Uma diversidade de modelos de negócio e a experiência multicultural marcaram a trajetória de Juliano Ohta, que com apenas 32 anos já era CEO. Com quase duas décadas dedicadas ao grupo Saint-Gobain, ele atuou em diferentes empresas da companhia no Brasil e em países da Europa. Liderou grandes transformações nos negócios em que passou e, particularmente, na Telhanorte Tumelero, em relação à cultura organizacional e ao novo posicionamento da empresa, com ainda mais foco no cliente e no mundo digital. Em meio à crise causada pelo coronavírus, conseguiu manter o negócio em pé e, mais, crescer no e-commerce. Nesta entrevista exclusiva, ele revela o segredo do sucesso, fala dos impactos da crise e como ela pode levar pessoas e empresas ao crescimento. Ressalta a importância do cuidado na gestão de pessoas, com empatia e proximidade. Diz que adora compartilhar suas experiências e contou, com emoção, um acidente que sofreu aos 18 anos, enquanto surfava e que lhe custou a perda da visão de um olho. O que para alguns poderia ser o fim, para ele foi apenas o início de uma jornada de autoconhecimento que o levaria ao sucesso de hoje. Por fim, fala da Granja Viana, onde morou até 2019. Um apaixonado pela região, foi aqui sua readaptação ao nosso país, quando retornou da Europa em 2009. Segundo ele, o bairro está quase no lugar perfeito, pena que tenha a Raposo Tavares no meio do caminho para atrapalhar.

 

Um dado chama atenção na sua história: ter se tornado CEO aos 32 anos. Como foi sua trajetória até aqui?
Nasci em São Paulo e sou descendente de japonês, italiano e português. Sou uma mistura básica do Brasil. Até os 24 anos, morei no Brasil. Fiz Administração na FGV e comecei a trabalhar em empresas mais tradicionais. Fui para o ramo de consultorias, mas não me adaptei. Queria ter uma visão mais empreendedora. Montei uma empresa ligada ao surfe, que é minha grande paixão, e também não deu muito certo. Tentei trabalhar com meu pai, que tinha uma distribuidora de válvulas industriais. Foi aí que decidi mudar um pouco minha vida e resolvi fazer um mestrado de empreendedorismo na França. Lá, continuei buscando oportunidades de negócios e, como não achei, passei a procurar emprego. Foi quando encontrei a Saint-Gobain, onde comecei a trabalhar em 2001. Fiz uma carreira bastante rápida por lá e tive oportunidade de morar também na Espanha e na Itália. Assumi minha primeira empresa, como CEO, aos 32 anos.

Dessa experiência fora do Brasil, o que agregou de conhecimento?
Toda experiência fora nos faz enxergar as coisas de outra maneira. O francês é muito cartesiano, metódico, rigoroso e disciplinado. E tem um senso de varejo, de comércio, muito forte. Aliás, o varejo francês é muito desenvolvido e foi lá que construí minha carreira, de 2001 a 2009. Na época, minha esposa também mudou para o país e meus filhos nasceram lá. Portanto, devo muito à França, onde fui, a princípio, para ficar um ano e acabei ficando oito. Morar fora também traz uma perspectiva diferente sobre nosso país e conseguimos ver muito melhor suas qualidades e, às vezes, defeitos. Isso é de uma riqueza muito grande, acho que todo mundo deveria ter este tipo experiência de poder viver fora. Costumo até traçar um paralelo… [para e pensa] Nasci na década de 1970, portanto não sou geração X ou Z, tampouco nativo digital. Sou, digamos, um imigrante digital. Nasci em um mundo ainda analógico, demorei para ter internet e faço hoje no mundo digital esse processo que fiz na França. O que é ser imigrante? É se dedicar a falar uma língua, a se adaptar a esse novo mundo… e às vezes o imigrante se adapta até melhor do que quem é nativo.

Essa transformação digital, hoje tão acelerada, é positiva?
No mundo digital, tem coisas boas e ruins. As pessoas são muito mais ágeis e inovadoras, mas também menos resilientes, pacientes e talvez com mais dificuldade em construir a longo prazo.

A Telhanorte colocou o digital como prioridade de ação, certo? Como se deu esse processo?
Por uma decisão pessoal, resolvi voltar para o Brasil e passei a trabalhar na Telhanorte Tumelero, divisão de varejo do Grupo Saint-Gobain no país. Fui diretor de operações e, depois, diretor comercial e marketing. Fui para outro negócio e voltei há três anos, já como CEO e uma missão muito específica: fazer a transformação da organização. A partir daí, comecei um plano bastante ambicioso que chamei de um novo norte para a Telhanorte, um trocadilho. Começamos a trabalhar todos os fundamentos dessa transformação, começando pela parte mais importante: cultural, de saber onde estávamos naquele momento e para onde queríamos ir. Repensamos nosso propósito que, hoje, é facilitar a obra para aumentar o prazer de sonhar, construir e curtir a casa. Reforçamos os valores, trocamos muita gente e reformamos a sede. Foi realmente um trabalho fundamental de mudança cultural. Começamos a trabalhar em reformas das lojas e um plano de melhoria do digital, do e-commerce, do aplicativo, dos canais virtuais e interação entre eles, do clique e retira, do drive-thru. Mudamos também a marca, fazendo um pouco mais digital, mais moderna e trabalhando sempre na assistência e no treinamento dos vendedores, que são uma parte fundamental. Logicamente que são três anos de trabalho e sabemos que as coisas não acontecem do dia para noite, mas veio a pandemia. E aconteceu. De um lado, os consumidores ficaram mais abertos ao digital porque não podiam ir às lojas e passaram a pedir no e-commerce. Por outro lado, as empresas tiveram que se adaptar. O digital, antes da pandemia, era prioridade de ideias. Após a pandemia, virou prioridade de ação. Nosso e-commerce, por exemplo, cresceu 3% no início da pandemia. E hoje é 4% maior do que era no ano passado.

Juliano Ohta,Diretor-Geral da Saint- Gobain (Foto: Divulgação)

Podemos dizer que, de certa forma, vocês foram impactados positivamente?
Foi positivo. O digital funcionou. No começo, as pessoas estavam um pouco assustadas e sabíamos que teriam consequências econômicas. Ficamos com as lojas fechadas por 15 dias e, mesmo depois de abertas, a dificuldade era que as pessoas não estavam comprando nada de reforma e construção. Com o tempo, passaram a consumir produtos de acabamento e de manutenção, porque estavam ficando mais em casa e vendo a mesma parede. (risos) Depois de dois meses, aumentou o consumo de produtos de decoração, quadros e jardinagem. Mas reforma mesmo, começou a ser feita por volta de junho. A relação com o lar também mudou no período. As pessoas começaram a enxergar a casa de uma forma diferente, porque todo mundo estava passando mais tempo nela, seja trabalhando, estudando, treinando… então, era preciso adaptar todos os espaços. A casa ganhou, realmente, uma grande importância na vida das pessoas. A partir daí, o impacto para nosso negócio foi positivo.

O que podemos aprender com essa crise?
A crise nos fortaleceu. Claro que não dá para deixar de mencionar as perdas humanas e todas as feridas deixadas para todos nós. Mas olhando sob outro ponto de vista, aprendemos um pouco mais sobre nós mesmos e sobre os outros. A empatia foi potencializada e fomos mais solidários. Espero que isso continue. Acho que as empresas se fortaleceram e aprenderam bastante, a serem mais ágeis, de se preparem sempre, de olhar para seus colaboradores, focar muito mais no cliente, serem mais digitais… uma esperança que tenho é que as empresas se tornem mais humanizadas, olhando para todos e com olhar para sustentabilidade e meio ambiente. Isso vai ser positivo. As crises, no final das contas, nos ajudam a evoluir sempre. E no Brasil, estamos acostumados com crise, mas essa de fato foi braba. (risos) Ensinou que controlamos bem menos do que achamos. Provou isso de maneira brutal, e até agressiva. Mostrou também que precisamos estar sempre preparados. Quando pensamos no caixa de uma empresa, não podemos estar sempre endividados. Não podemos operar muito no limite, porque situações como essa podem acontecer. Outro aprendizado é que, numa crise, é muito importante nos aproximarmos das pessoas e da base. A pandemia ensinou o real sentido de empatia. Eu sempre fui uma pessoa muito próxima dos meus colaboradores e reforcei isso ainda mais.

Você está fazendo uma live toda semana com os colaboradores. Como surgiu esta ideia e de que forma tem ajudado a enfrentar estes momentos difíceis?
Primeiro, era preciso sentir o que estavam sentindo e quais os problemas reais, tanto deles como dos nossos clientes. No início, a questão da gripezinha era muito latente para alguns, enquanto outros falavam que era o fim do mundo. Então, foi muito importante, naquele momento, contextualizar a tempestade que estávamos enfrentando. Aí assumi esse papel e, do dia 27 de março até hoje, toda semana tenho uma live com 100% dos colaboradores, tentando em primeiro lugar ouvi-los e, depois, contextualizar o que está acontecendo. A partir desse contexto, onde mostramos os problemas que vamos enfrentar, começamos a direcionar e podemos dizer: nosso barco nessa tempestade está indo nessa direção, com esses equipamentos e com todos esses recursos. Então, este foi um aprendizado muito grande que precisamos nos aproximar e realmente ter uma comunicação direta e intensa com a base. É fundamental, não dá para ter filtros nesse momento. Tudo isso mostrou um resultado incrível, porque sentimos na hora o engajamento dos funcionários, a segurança e, logicamente, com isso, eles farão o melhor trabalho.

Em uma de suas entrevistas, você fala que as empresas costumam ter foco em venda, mas a pandemia fez olhar para o cliente. Ele é a peça mais importante de qualquer negócio?
Ele, certamente, tem um papel muito grande. É um dos stakeholders, um dos participantes do jogo mais importante. Ele é fundamental, porque sem ele a gente não sobrevive. É quem faz rodar a máquina. Muitas vezes, a gente fala que é focado em cliente, mas é focado em vendas. Focar no cliente é focar, primeiramente, no seu interesse. Não o interesse econômico, mas da necessidade, da dor ou do desejo. Essa pandemia mostrou que, muitas vezes, não enxergamos a dor, a necessidade ou o desejo dos nossos clientes. Serviu para escancarar isso. Ter empatia com o cliente é o maior combustível para inovação. Frequentemente, precisamos sentir no coração e na barriga, o que o cliente sente. Precisamos nos apaixonar por ele também, porque a paixão nos aproxima. Isso é empatia.

Quais são as perspectivas para 2021?
Para ser bem sincero, muitas incertezas. O que eu acredito é que o primeiro trimestre ainda será bom para nós, porque muitas pessoas ainda estão fazendo reformas em casa. A partir do segundo trimestre, a situação deve começar a se complicar. Não teremos mais a ajuda do governo, porque ele estará com uma dívida pública enorme. O desemprego está aumentando e vai se intensificar, infelizmente. A situação de crédito não deve melhorar, também. Mas o que guardo sempre é o otimismo. Tem muito boa vontade no Brasil, tem uma equipe econômica que tem feito bons progressos. Agora, vamos esperar que consigam executar as reformas tributárias e administrativas necessárias. Temos bons empresários no Brasil também que vão continuar investindo, como é o nosso caso. O importante, neste momento, é ler essa situação como uma conjuntura e não como uma situação estrutural do país. Aliás, no Brasil especificamente temos um déficit habitacional de oito milhões de casas. Então, tem muita casa para ser construída e nós queremos participar desse movimento.

Como a Saint-Goban vê o Brasil no contexto global?
É um dos principais países. Estamos sempre entre a quarta e quinta posição, disputando com a China. Saint-Gobain tem 355 anos e no Brasil, mais de 80. É um país bem importante para o grupo. Tirando a França, é um dos poucos países que tem todas essas atividades implantadas. É um grupo que está bem estabelecido no Brasil e vai continuar investindo nos próximos anos.

Saint-Goban tem uma história bem interessante. Foi responsável pelo Palácio de Versailles, não?
Exatamente! A origem do grupo data de 1655, quando Luís XIV quis fazer uma sala de espelhos no Palácio de Versalhes. Ele queria que refletisse essa luz, esse sol que era o seu reinado. Aí ele encomendou para Colbert, ministro da Economia da época, que montasse uma empresa para fazer isso. Aí surgiu a Saint-Gobain, que foi buscar a expertise de vidros lá em Veneza, que até hoje é uma referência. A empresa se desenvolveu no vidro e, durante muito tempo, focou seus negócios nisso. Mas a partir do século 20, diversificou. Somos o líder mundial em vidros, mas foco também em material de construção, tanto na fabricação quanto na distribuição e varejo. Somos aproximadamente 170 mil funcionários e estamos presentes em 68 países. É uma empresa que, hoje, fatura 40 milhões de euros. Metade do faturamento se refere a indústria e a outra metade, distribuição e varejo de material de construção. E uma coisa interessante para mencionar é que o grupo está inscrito nessa nova onda de sustentabilidade, porque nosso objetivo é fornecer materiais para que as construções sejam mais econômicas em termos de energia e causem menos impacto no meio ambiente. Também tem objetivo de zerar o impacto do carbono nas suas operações, até 2050.

“Daqui a dez anos, vamos ter lojas menores, com redução do número de prateleiras, e que serão um ponto de experiência para o consumidor. Ele pode ir à loja física, ver o produto e comprar no on-line, retirando-o no drive-thru ou no centro de distribuição, se quiser, para não perder tempo.” Esta declaração foi dada em uma das várias entrevistas que já concedeu. Algumas mudanças que você previa para a próxima década já estão acontecendo. Você imaginava que, da noite para o dia, compras on-line e retiradas em drive-thru seriam uma realidade?
Tanto rápido assim, não! Em termos de urgência, o cliente teve que se adaptar rapidamente ao digital e as empresas também. Isso acelerou o processo. Já estamos há dez meses na pandemia. E como, dizem, os hábitos são formados a partir de dois meses. [para e pensa] Então, vamos continuar pedindo mais delivery. (risos) Mudamos de patamar. Claro que, quando as coisas normalizarem, talvez caia um pouco, mas vai estar muito acima do patamar anterior. Uma prova é que, mesmo com todas as nossas lojas abertas, o on-line continua crescendo e é uma evidência de que isso vá continuar. Mas eu não imaginava isso, pensava que seria um processo paulatino. E de certa forma, ajudou bastante o nosso processo de transformação. Para quem estava se preparando para isso, foi muito bom. Para quem não estava preparado e não tinha as bases, é que foi mais traumático. Mas, no geral, para o mercado, satisfação dos clientes e desenvolvimento econômico, vai ser muito melhor. Positivo neste sentido. Lamentamos, claro, as muitas perdas para que isso ocorresse, mas é sempre importante olhar positivamente.

E para aquelas empresas que têm dificuldade em romper com modelos mais tradicionais, será que vão sobreviver?
Sempre digo que as necessidades do cliente não esperam a nossa incompetência. (risos) As empresas que não se adaptam têm tendência a perder relevância. O que é mais desafiador, hoje em dia, é que, se o cliente não tem uma alternativa numa loja, ele vai ter em algum aplicativo, como o Rappi, por exemplo. As empresas de materiais de construção, que são de um setor mais tradicional, não podem se dar ao luxo de esperar. Antes, esperávamos o cliente na loja física e, hoje, isso já não é mais verdade. Com um clique, ele pode mudar de fornecedor e as opções são múltiplas. Sempre digo para o meu pessoal: se você não pensar nos problemas a resolver para o seu cliente, vai ter alguma startup em algum lugar do mundo, que vai ver onde você não está atendendo bem, tentar resolver e conquistar seu cliente. E é muito caro hoje em dia conquistar novos clientes.

Acaba de tocar em um ponto que você costuma defender: por maiores que sejam, as empresas precisam ter mentalidade de startup.
Exatamente. Temos uma colaboração muito ativa com as startups. A Saint-Gobain é mantenedora do Cubo do Itaú, que é um ecossistema de startups referência no Brasil desde 2015. Participei desse processo inicial e, hoje, temos uma relação muito próxima. Nós fazemos processo de aceleração, temos um programa interno de intraempreendedorismo em que os funcionários podem criar uma solução e, se der certo, podem sair da empresa e pagamos o salário. Temos várias parcerias e, dentro desse programa, trouxemos o arquiteto de bolso, que é uma solução para fazer um 3D virtual, em duas horas de qualquer ambiente da sua casa. Então, as startups resolvem problemas muito específicos, de uma forma muito ágil. Elas estão aí para colaborar conosco. As empresas grandes precisam de soluções mais eficientes e ágeis, sendo aderentes com a necessidade do cliente. Por outro lado, para soluções que não conseguem resolver, precisam buscar ajuda fora. A inovação aberta é a tendência: nós não conseguimos fazer tudo, então temos que estabelecer parcerias. Como eu disse, o consumidor não espera para ter suas necessidades atendidas. Ele tem muitas alternativas no mercado. Então, empresas que não têm essa mentalidade, vão perder relevância e, ao longo do tempo, podem até desaparecer.

Falando em novas soluções, o autosserviço em lojas de materiais de construção foi uma grande revolução no segmento. O que podemos enxergar como futuros diferenciais no atendimento em loja ou mesmo no ambiente digital para os próximos anos?
Você sabe que o autosserviço foi uma criação da França? Lá atrás, no segmento alimentar, foi uma revolução. E quando veio para construção, também. Mas com uma diferença: o autosserviço na construção é assistido. Você precisa saber, por exemplo, qual o melhor tipo de sifão para sua pia, o melhor prego para pendurar um quadro. Nas nossas operações de home center, o autosserviço tem a maior parte do faturamento das nossas lojas. Mas também temos uma assistência muito forte: aproximadamente 80% da nossa venda passa por um vendedor, em algum momento. A venda assistida dentro do nosso setor é muito forte, muito mais do que em outros segmentos de varejo. O que eu acho que acontece e vai acontecer cada vez mais: temos agora um autosserviço digital, o e-commerce, e ali o cliente também pode ser assistido, porque tem todas as informações do produto, tem a possibilidade de chamar por WhatsApp e, durante a pandemia, por exemplo, colocamos a videochamada também como alternativa em algumas lojas. O que deve acontecer, nos próximos anos, é melhorar cada vez mais as informações do ponto de venda, tanto físico quanto digital, com mais benefícios, comparações, fotos e vídeos, e ao mesmo tempo com a possibilidade de o cliente ter essa interação humana. Veja: nós, como consumidores finais, somos leigos em construção na maioria dos casos. E o brasileiro em específico gosta da segurança de ter um profissional. O vendedor tem um papel muito importante, que é ser educador e psicólogo da construção. Precisa educar as pessoas que não estão fazendo a reforma o tempo todo e psicólogo porque muitos problemas, durante as obras, surgem. Então, imagino que a assistência vai continuar sendo um pilar importante no nosso segmento.

Logo no início desta entrevista, você falou que surfe é sua paixão e até tentou empreender neste ramo. O que você aprendeu com o esporte e como aplica na sua gestão?
Sou apaixonado por surfe e costumo sempre fazer um paralelo entre minha vida pessoal e profissional com o esporte. Surfe é lindo de ver, mas difícil de aprender. Precisa ter muita resiliência para furar a arrebentação, esperar a onda certa. [para e pensa] Quem desiste fácil das coisas, não surfa. Aprender a ficar de pé é uma coisa, aprender a surfar de fato precisa de horas e horas de prática. Tenho uma ligação muito emocional com o surfe, que me ajudou no autoconhecimento. Quando eu tinha 18 anos, tive um acidente grave, uma prancha entrou no meu olho e perdi a visão dele. Fiquei de cama por mais de três meses e, naquela época, não tinha WhatsApp, só videogame. Então, foi um mergulho que fiz dentro de mim para entender o que havia acontecido. Aquilo me forçou ao autoconhecimento e, depois que tudo passou, saí uma pessoa melhor e mais resistente. Comecei a fazer terapia. Voltei para a faculdade e consegui me formar como um dos melhores alunos. Depois, abri um negócio de surfe e foi mais um aprendizado. Descobri que não se pode misturar prazer com negócio, sem ter uma avaliação muito criteriosa. Surfe é muito bacana, porque ele mostra. [reflete] Cada onda é diferente e você precisa captar a melhor onda. O que faz um surfista profissional muito bom é a escolha da onda. Trazendo isso para a vida, é preciso escolher muito bem os caminhos que você vai seguir. E uma vez que escolheu, tirar o máximo. Um bom surfista pega uma onda pequena e transforma numa grande. Então, é um ensinamento enorme. Logicamente, como é uma coisa imprevisível, você precisa se reinventar a cada momento. Você precisa se adaptar às manobras de acordo com o vento.

E sua relação com a Granja Viana, Juliano. Você morou aqui por uma década, né?
A Granja significou muito para mim, foi meu retorno ao Brasil e minha readaptação depois de ficar quase dez anos fora. Fui acolhido por aqui, não só eu, mas toda minha família. Meus dois filhos cresceram, basicamente, na Granja. Estudaram na Escola da Carol durante muito tempo e, depois, foram para o Sidarta. Temos um vínculo muito, muito forte com a região. Tem um lado de cidade pequena, em que todo mundo se conhece. É uma delícia. Tenho um afeto muito grande e sempre vou achar um motivo para voltar à Granja. O que me fez mudar para São Paulo foi a praticidade do trabalho. A Raposo realmente não deixa saudade, o que deixa saudade realmente é a Granja. Se minha vida fosse só aí, certamente não teria saído.

O que curte por aqui?
Ir ao centrinho, comer uma pizza, poder ir ao comércio local ali do lado do barbeiro, que continua sendo o da Granja, poder andar na rua… Eu morava na General Fernando Vasconcellos, atrás do shopping, e é uma rua toda arborizada, uma das mais bonitas na minha opinião. Curto também o clima amistoso, de conhecer todo mundo. Tem muito verde, não é uma selva de pedras como São Paulo. Então, rapidamente, você desliga do trabalho. A Granja Viana está quase no lugar perfeito, mas tem a Raposo no meio do caminho para atrapalhar. (risos)

Para finalizar, quais são suas dicas de ouro para ajudar gestores e empreendedores com seus negócios?
Primeira dica: buscar sempre ser uma empresa humanizada. Não trabalhamos com máquinas, mas com pessoas. É importante ter foco nas pessoas, falar com elas, ouvi-las e saber do que precisam. Indico a fazer uma escuta. Na nossa empresa, temos um Pulso Semanal, em que ouvimos toda semana de todos os 4 mil funcionários como eles estão se sentindo e como poderíamos melhorar. O mesmo deve acontecer com os clientes: escutá-los e ter pesquisas diárias para ouvir o que estão precisando. Comunicação direta, principalmente para quem está na ponta, é importante. Ter uma visão crítica e saber antecipar os cenários também. Porque, se você não tiver essa visão mais crítica, um concorrente por menor que seja ou uma startup vai ter essa visão por você, capturar e conquistar seu cliente. Precisa desafiar a liderança e fazer com que eles tenham essa visão crítica de onde está o problema que precisa resolver. Gosto sempre de mencionar o seguinte: o segredo está muito mais em descobrir e formular o problema do que na própria solução. Falo sempre para meus gestores: vocês precisam ser muito mais procuradores de problemas do que resolvedores deles. Em primeiro lugar, identifique o problema que precisa ser resolvido. Gaste energia no problema relevante, numa dor do cliente, do colaborador ou da sociedade. Identifique bem esse problema, formule em sua equipe e, depois, a solução vai ser automática. Essa é uma dica que tenho falado sempre e que serve bastante. E, por fim, uma frase que gosto muito: a empatia é o maior combustível para inovação. E temos que servir, antes de vender. O foco deve ser nos clientes e não nas vendas, necessariamente.

Por Juliana Martins Machado